北京2019年3月11日 /美通社/ -- 近期，互聯網與實體經濟深度融合成為熱議話題，都說互聯網的下半場是產業互聯網，而對于剛剛經歷一場刻骨銘心的寒冬的中國互聯網行業來說，此時討論產業互聯網如何變革，如何賦能實體經濟，意義重大。在此背景下，近日銷售易發布了如下看法：
與春天的約會遠未到來
新春伊始，我們稍作回顧。過去的2018年，“消費”、“外貿”、“投資”三駕馬車均遇到挑戰。
大到整個經濟體或一條產業鏈，小到一家公司，造成其發展預冷的原因繁冗復雜，且又相互牽連。對于一個企業組織來說，需要聚焦的關鍵還是如何面對這一場遠未結束的寒冬？實際上，還有一個很關鍵的觀念需要轉變：即使寒冬即將結束，那些僅靠委身蜷縮或抱團取暖而熬過寒冬的人，也未必能迎來春天。
雖然GDP增速放緩，整個經濟體的發展還是上行的，走勢還是向好的。只要生產技術在不斷提升，產業就會不斷迭代，所以，不管寒冬持續多久，整個行業的春天一定會到來，但行業中的諸多個體則不然。冬天過去，春天一定是明媚的，但明媚的是行業，不一定是你。
企業所處的大環境就像是空氣、是土壤，是其依附生存的外在。企業如何基業長青，是一個大話題，是一門大學科，但發展關鍵還在自身。對于此時想要度過寒冬，且順利迎來春天的企業來說，如何在內外部資源有限的情況下，修煉內功、自我革新才是癥結所在。
內功和革新都是企業發展的根本要素，尤其在當下寒冬，企業需要找到一種成本低、少借外力但卻成效顯著的切入點 -- 銷售管理，便是當務之急。
寒冬逆襲，從銷售隊伍的再建設開始
沒有任何公司處于特別穩定的環境之中，即使是那些占據大部分市場份額的國際化公司也必須實施包括銷售團隊再建設在內的變革。
90后成為職場生力軍體現出勞動力隊伍的不斷變化，持續更新的各項新技術改變著企業內生力，國內外相關行業的經濟沖擊包裹著企業的外圍環境，收購兼并與投融資帶來的競爭導致更多挑戰，社會潮流的不穩定促使企業需調整產品和市場戰略，甚至政局變動及單邊主義冒頭也在影響著企業的發展。
以上諸多因素是企業變革的宏觀動力，如今的寒冬，這些因素不但沒有消失，反而被加速放大。
此時的企業變革更應該是有意而為之的、以目標為導向的活動。變革的訴求在于提高企業適應外部環境變化的能力并改變員工的行為，特別是銷售員工。銷售為企業帶來現金流，其重要性不言而喻。銷售管理不應該是固有概念中的錦上添花。對這個寒冬來說，企業銷售團隊的再建設和精細化變革，是實實在在的雪中送炭，是與競爭對手拉開差距的關鍵動作。
企業所處的發展階段、組織規模，及其所屬行業不同，其銷售體系勢必也具有不同的特點。不管差異有多大，銷售易從修煉內功和自我革新的視角提煉出了普適性和通用性的路線：銷售隊伍的再建設和精細化可以朝著“社交協同化”、“流程自動化”、 “業務智能化” 、“發展規模化”這四個方向邁進。
如果說當年的“四個現代化”是我們對強大國家的向往，那么，銷售管理上實現“四化建設”就是一家強大企業的標簽。
不重視系統性建設和精細化管理是很多民企和創業公司的管理通病。究其緣由，有管理者觀念不重視造成的，也有信息化資源缺失造成的，而銷售團隊“四化建設”這一理念正是銷售易針對國內企業經營的特點，從思路和方法上進行梳理，提煉出的優秀銷售團隊的成長路徑。
社交協同化：“協同”一詞在早年間還被等同于OA。的確，OA可以說是中國企業信息化最早的體現，協同化也是銷售管理再建設最基礎的工作。相對來說，市場上提供服務的工具化產品眾多，尤其是近兩年BAT的涌入，讓這一領域的選擇更豐富。但很多工具并非專為銷售設計，而且銷售隊伍的社交協同化也不僅限于內部OA，它需要嵌入到企業的核心能力中，對企業的管理變革日益重要。
能否打通企業內各部門的組織隔斷以及外部各伙伴的關聯，確保銷售人員內外協調無障礙，才是“社交協同化”的關鍵，也是提升打單效率的基石。反而來，使用社交協同類工具技術也對銷售人員提出了新的技能要求。
流程自動化：對于B2B企業來說，銷售流程復雜、周期長，銷售管理的精細化需要從流程自動化開始。以流程來控制打單過程，而非僅僅依靠某個銷售人員的人情關系售賣產品，是企業銷售隊伍成功且能規模化發展的關鍵。銷售流程自動化、業務流程標準化成為切入點。與其相匹配的還需一套B2B銷售管理的思路，例如從市場部獲得線索到后續銷售跟進商機的流水線操作。
當然，銷售必須接受并習慣這種思維方式，才能進一步確保營銷工作精細完成。銷售流程自動化是銷售工作數字化的升級，它為一線銷售，甚至合作伙伴和客戶等各相關方都營造了一種富有吸引力的獨特體驗，這種體驗最終將反哺為企業在管理變革中的無限獲益。
業務智能化：“智能化”一詞在銷售的世界里不應該是風花雪月的裝飾，而是能帶來實實在在簽單的推手。在銷售流程實現自動化的基礎上，銷售管理者應該給一線銷售建立長期培育某個潛在客戶的觀念，并且是以流程化、智能化的方式培育客戶。應該用相應的系統工具幫助銷售人員擴展潛客、孵化訂單。更關鍵的是，要以數字化和系統化的方式實現，或僅借以少量的人工耗時。
搭建銷售隊伍智能化能力的過程，也是實現企業資產數字化的過程。不僅企業管理者可以看到更“智能化”的統計分析，全員銷售都能使用智能分析技術。當銷售團隊獲得了大數據帶來的好處，當智能分析紅利滲透到了整個企業中，企業的御寒力和戰斗力自然上升。
發展規模化：隨著技術的發展，企業業務模式一直在不斷演變，給客戶的交付手段也從大規模工業化、自動化，轉變到小型化，及如今的全面定制化。企業規模越來越大，階段越來越高，其內部運營及銷售管理的復雜度會呈指數級上升。大噸位的企業就是一臺精細且復雜的機器，一把手需以戰略的眼光管理銷售、合作伙伴等內外部。
對外來說，這臺大機器需要深入研究各個細分市場、傾聽客戶的即時聲音；對內來講，銷售管理必須解決由于企業本身的復雜性而帶來的次生挑戰，例如不同階段、不同梯度銷售目標的制定、與合作伙伴或不同系統模塊的融合集成、銷售與不同各部門間業務流程的打通等。這個階段的企業和銷售管理必定是走向獨特性的、前瞻性的。
實施銷售“四化建設”等管理變革的方法很多，如“社會心理學之父” Kurt Lewin提出的三步驟模型、哈佛商學院教授John Kotter提出的八步驟計劃等。在時間充裕的平日里，這些理論方法都是很規范的依據，而對于在寒冬中求生存的企業來說，變革要想有效，速度必須要快。“社交協同化”、“流程自動化”、 “業務智能化” 、“發展規模化”這四個階段循序漸進，卻又相互依存。逐步實施變革不如立即推動銷售“四化建設”且形成“四化慣性”效果好。
銷售團隊的“四化建設”可以讓企業在發展中實現自造血和精細化。尤其在這個寒冬，管理不再只是行政和手段，其紅利和動能可以被充分釋放，從而加速企業運營和資源效能的變現，拉動業績增長。
互聯網的春天似乎已回來，但換季的暖流不應該掩蓋企業內在的寒氣。此時的銷售“四化建設”，勢必為企業武裝新引擎，邁進產業互聯網新歷程。
