上海2021年12月20日 /美通社/ -- 我們當下的戰略是什么？ -- 這是疫情暴發以來，許多企業管理者們深思的問題。

企業戰略部門通常負責長期戰略的制定和規劃，但疫情當頭，首席戰略官（以下簡稱CSO）不得不著手解決一系列燃眉之急，從保持工廠和供應鏈的運轉到維持企業現金流，以確保業務的連續性。

對于CSO而言，兼顧短期救火和長遠規劃，已成為疫情以來工作職責最為顯著的變化之一。

與此同時，越來越多的跡象顯示，疫情帶來的經濟、社會和地緣政治等問題正導致企業商業環境發生結構性轉變，為更好地理解CSO和戰略部門在企業在面對新商業挑戰下的角色變化，近日，德勤管理咨詢旗下的戰略咨詢業務 -- 德勤摩立特攜手凱洛格管理學院，對來自30多個國家的逾250位CSO和戰略高管進行了調研，調研對象所處行業覆蓋面廣，遍布北美、亞太、歐洲、 中東、非洲和拉丁美洲等地區，涵蓋上市和非上市的大中型企業。

德勤摩立特2021年CSO調研結果顯示，為駕馭外部商業環境的驟變，CSO正在擴展他們在企業內部的活動范圍，開始思考如何提升科技熟練度、數字化轉型和企業社會價值等非傳統戰略領域的能力，從而帶領企業走向未來。

全球戰略管理現狀

具備正式的戰略管理職能，是組織發展成熟度的標志之一，這表明企業愿意放眼未來，以長遠的眼光思考問題，作出主動的選擇（和投資），從而實現更高遠的抱負。

放眼全球各地的企業，戰略團隊正在經歷新一輪崛起，37%的受訪者表示他們的戰略部門組建于最近5年。戰略部門也不再只是大型跨國企業的專利；很多中小型企業，包括非營利組織也開始意識到建立戰略團隊的益處。

雖然新的戰略團隊和部門不斷建立，但其規模仍然相當精簡，平均每個戰略團隊有1至5人不等 （48%）。

從運營模式看，戰略部門通常為集中式，大多數受訪企業（61%）采取集中的戰略管理模式，為所有 業務提供服務。然而也有越來越多的比較成熟的戰略部門，特別是在大型、多元化的企業中，正在轉 向集中與分散混合的模式，從而提升靈活性并加深戰略部門和業務線之間的聯系。

全球范圍內，CSO的地位持續提升，75%的受訪者直接匯報給CEO。這鞏固了CSO在公司高管團隊中的重要性和話語權，得以就關鍵問題、戰略決策和前瞻性投資向高管團隊直接建議。

CSO職責與能力之變

疫情迫使企業重新審視與調整戰略，CSO作為戰略制定者，首當其沖感受到了新形勢對其職責與能力產生的新要求，德勤綜合分析調研結果，總結出了以下四大變化。

變化1：CSO 向“多面手”演變

傳統來說，CSO擅長于長期戰略規劃、市場洞察、并購等領域，但受疫情影響，企業對CSO的期望擴大到多個方面。

調研顯示，疫情期間CSO在解決一系列問題上發揮了關鍵作用：探索新的業務模式和戰略合作 （62%），加速數字化轉型 （58%），升級市場感知機制 （50%），重構公司運營模式 (49%），重塑并購戰略 (48%），推動企業社會價值 (48%），調整產品組合和營銷方式(46%），進一步提升勞動生產率 (38%），重整成本結構和確保流動性 (36%）。

這些高優先級、高關注度的業務重點促使CSO演變成為多面手，兼顧成本和增長。但這些轉變究竟只是暫時現象，還是將永久性地成為CSO的新“面孔”？答案尚不確定。

德勤摩立特管理咨詢認為，在戰略組織中，與數字化轉型和企業文化相關的職責轉變更有可能長久延續下去。所以，不論是危機中還是危機后，能主動適應這些挑戰的 CSO定將在企業里體現出更高的價值。

變化2：制定使命驅動的企業戰略

2021年的CSO調研中，有一項數據格外引人注目：本67% 的CSO表示“擁抱企業社會價值和責任”是企業的頭等大事，近一半（48%）的受訪者表示，在過去一年中戰略部門在這方面的參與度很高或非常高。

為何企業社會價值會成為CSO工作的一部分？因為，企業社會價值代表了企業更遠大的雄心，它要求企業將踐行社會責任融入日常經營活動的方方面面，如果施展得法，踐行社會責任能夠為股東、員工乃至整個社會帶來巨大的價值。因此，高管們需要有意識地作出一系列戰略決策，將社會責任嵌入到企業的戰略之中。

德勤摩立特認為，企業使命是CSO的職責， CSO和CEO擁有獨特優勢和絕佳機會，在企業社會責任與商業利潤之間找到平衡點，在兩方面同時獲得超額回報。

但對于大多數CSO來說，推動企業使命議題還是一件新鮮事，本報告對此給出了一些建議供CSO參考。

變化3：戰略與科技深度融合

科技作為我們所處時代決定性的戰略要素，不僅能提升企業生產力，也在不斷創造著新的商業模式甚至全新的行業。

CSO們高度關注與認可科技。近90%的受訪者認同先進技術是極為重要的戰略賦能手段，超過60%的受訪者認為，未來幾年先進技術將從根本上重新定義他們的角色以及所需的能力。

德勤摩立特認為，CSO最希望發揮影響力的五大領域依次為：制定企業總體的先進技術戰略、指導和管理相關投資、追蹤價值實現、設計關鍵應用場景、挖掘和分享最佳實踐。 

但另一方面，雖然已有47%的CSO認為自己在制定與執行企業科技戰略的工作中參與度高或非常高，還有80%的CSO渴望在其中發揮更核心的作用，并且他們時常感到無法勝任發起或推動此類議題的討論。 

變化4：以更高的敏捷度應對不確定性

調研顯示，自疫情暴發以來，CSO將整個戰略規劃流程變得更為動態（60%），開始使用情景規劃來為未知事件做準備（50%），提高了業績評估的頻度（48%），并使用了新的數據源來預測和跟蹤市場動向（38%）。總的來說，大企業的CSO能更好地根據疫情調整他們工作方法和應對策略，這也許反映出大企業的戰略管理職能更為成熟，并擁有更多可用資源。 

在最危急的時刻，CSO們展現出令人嘆服的敏捷和適應性，幫助公司 應對動蕩和不確定性。他們發掘了全新和替代性的數據來源，采用更加動態的戰略規劃流程，并應用情景規劃的方法來驅動超常的業績。

但CSO還將繼續承擔應對疫情的相關工作多久，且隨著疫苗的推廣，全球正逐步恢復正常秩序，后疫情時代又將對CSO的工作帶來哪些長期的影響，我們還需拭目以待。

CSO如何才能引領企業數字化轉型之路？詳見德勤《2021 首席戰略官調研報告》全文。