2024年如何逆勢綻放？聽聽吳曉波、赫爾曼?西蒙、江南春等大咖怎么說
北京2024年1月25日 /美通社/ -- 2024年1月21日，創業酵母年度大課圓滿結束。眾多企業嘉賓傾囊分享如何在逆勢下綻放。本文為嘉賓演講內容的節選整理，欲觀看完整回放，請移步管用APP。
擁抱企業家精神
吳曉波
財經作家，890新商學、藍獅子出版創始人
什么是企業家精神？中國有沒有企業家精神？中國如何發揚我們的企業家精神？
我認為，在全世界所有的民族中，中國人可能是極少數的、天然地擁有企業家精神的，甚至我們全民都有企業家精神。企業家精神就跟野草一樣地生長在我們這個國家的每一個角落，它大概率是不需要呼喚的，就跟細胞一樣，長在我們的心里。但是，為什么在今天，很多中國企業家躺在那，不愿意再爬起來繼續干活了？為什么大家認為2024年是一個弱需求、弱預期、弱投資的年份呢？
我覺得最大的問題是，我們仍然需要在中國培養一個讓企業家精神能夠正常發揮的社會氛圍，這是最最關鍵的一件事情。中國并不是缺少企業家精神，而是要有一個更大范圍內的社會的氛圍，去擁抱企業家精神。
真正能解決問題的是在座各位參加創業酵母年度大課的企業家朋友們，你們就變得特別的重要，你們的企業家精神能不能夠被發揮出來？各位還愿不愿意站起來繼續去投資？我們中國的新中產愿不愿意繼續去消費？中國的產業能不能夠創新？風險投資能不能繼續回來？
當這些事情一一發生的時候，企業家精神就跟春天的報春花一樣，自然而然地就綻放了。
"隱形冠軍"成功的關鍵要素
赫爾曼?西蒙（Hermann Simon）
隱形冠軍之父，世界管理學大師，暢銷書《隱形冠軍》作者
經濟是由成百上千甚至更多的細分市場組成的，在每一個市場當中，你都可以成為領導者，成為隱形冠軍。這是一個巨大的機會，尤其是對中國企業而言。
隱形冠軍成功的七個因素：
第一，雄心。他們立志成為行業的佼佼者，要么不做，要做就做得比任何人都好，成為第一。
第二，專注。只有專注才能成為世界級的企業。
第三，全球化。專注會讓市場變小，必須通過全球化才能把市場做大。德國隱形冠軍的領先之處在于，他們通常在世界各地有50或100多家子公司，而大多數中國隱形冠軍，在其他國家只有很少的子公司。
第四，創新。冠軍企業在研發上的花費，是普通公司的兩倍。只有創新才能引領市場，并讓你保持領先地位。
雄心、專注和全球化，是成為隱形冠軍的關鍵因素。新形勢下，我們又有了三個新的驅動力：
第五，數字化。隱形冠軍不會專注于消費者數字化，而是專注于B2B流程的數字化。蘋果在德國有767家供應商，他們都名不見經傳，但都是蘋果深度價值鏈的一部分。
第六，商業生態系統。當今的市場，產品和技術正變得越來越復雜，任何企業，都無法自己獨自掌控。你需要跟不同領域的伙伴合作，才能應對極端復雜的局面。商業生態系統，包括國際層面，是未來最重要的戰略舉措之一。
第七，可持續性。可持續性會影響原材料、供應鏈、回收再造等所有領域。比如，大多數襯衫都是用棉纖維做的，一件襯衫要消耗2700升水。而冠軍企業蘭精開發了一種以木材為基礎材料的纖維，只消耗180升水。棉花種植會消耗全球農藥產量的25%，而新材料對農藥的消耗幾乎為零。比較下來，你會看到可持續解決方案的優勢有多大。
回歸營銷本質，走出迷失的10年
江南春
分眾傳媒創始人兼董事長
2023 年已經過去了，我覺得我們有必要走出迷失的10年。
流量滿了，品牌弱了。內容越做越碎了，認知卻越來越淺了。觸點越來越多了，關注卻越來越少了。
2024年，我的建議是：
第一，品效需要再平衡，堅持六四開的黃金分配， 60%的品牌廣告，40%的效果廣告。既要有流量，更要能留心。
第二，碎片化的、千人千面的分發很重要，但更重要的是品牌、營銷的再升級。營銷需要再中心化，一個中心化媒體的引爆，和n個場景、 n個內容的n倍放大，再加上海量種草的相結合。我們不僅要種草，更要種樹，要把品牌的核心思想放大，要把品牌的核心內容、核心場景放大，促進增長。
第三，媒體需要再聚焦，媒體不僅是觸達，更要觸動，還要高關注、高頻次，才能促進消費者行為的改變，推動品牌的增長。
最后，人口增長的紅利的確已經結束，但搶占人心的紅利正在展開。流量紅利結束了，品牌集中度增加的紅利正在歸來。我加入廣告業的時候，聽到奧美的總裁奧格威講了一句話，深深地印在我心里，他說錢是省不下來的，錢沒有花在投資品牌上，就會花在促銷打折上。花在后者會越促越低，花在前者，才會讓你的品牌成為人們生活中的一部分！
穿越周期，韌性成長
金鑫
學大教育集團創始人兼CEO
周期可能很長，比如說10年。也可能很短，比如兩三年。
無論是順周期、抗周期、逆周期布局，我覺得都要根據每個企業不同的發展階段，采取不同的策略和商業模式設計。
學大是2001年創立，我們當時工作沒幾年，三個人湊了不到10萬塊錢就開始創業，利用網絡平臺來撮合大學生和有需求的家長。03年遇上非典，學校都封了，為了讓公司生存下去，我們還得轉行，賣點別的東西，維持公司的運營。最后堅持下來了，我覺得這是我們第一次穿越周期。
扛過非典就后恢復得很快，因為我們確實趕上了一個比較好的時代，就是2001年中國加入世貿組織。中國大學開始擴招，這時候迎來了整個K12市場的高峰。
所以，我們開始轉型，從撮合模式變成個性化輔導模式。相當于把原來傳統的上門家教，變成了體系化、規模化的模式。經過幾年的摸索，我們07年拿到了融資，10年到紐交所上市，那是很瘋狂、很夸張的一個年代。
物極必反，2021年雙減政策出臺。
怎么辦？第一，得活下去。我們當機立斷，斷臂求生，迅速裁撤相關校區，把人降下來，把成本降下來。
第二，得找方向。你得評估自己的能力、自己的基因、自己的優勢。
我們還是要做教育，因為我們有20多年的積累，不能輕易放棄我們留下來的團隊。在這種情況下我們能做什么？于是開始痛定思痛，研究國家政策。
我們看到，職業教育有非常好的機會；我們也看到，在文化領域、文化板塊有很好的機會；我們還看到，在醫療領域也有很好的機會。
進入這些領域該怎么做？我們基于自身的優勢，把政策先研究清楚，分析我們能做什么，再去找資源、找團隊，然后找商業模式設計所需要的元素。
我們現在已經緩過來了。這兩三年，我們的表現還是很不錯的，我們既有原來的基礎教育，又有職業教育，還有文化閱讀業務，也有醫療健康業務等等。
我們的業務不斷變化，它的底層邏輯是什么？就是我們的個性化教育理念。個性化教育理念是傳承自我們兩千多年前的，就是孔子的因材施教，有教無類，我們把它堅持到今天。
要穿越周期，就得堅持做難而正確的事。順境的時候，你要怎么去發力，逆境的時候，你要怎么去隱忍。學大穿越了很多周期，我覺得還是要有心力，定力，做難而正確的事，堅持長期主義。
AI時代下的組織協同與創新
傅徐軍（徐渭）
阿里巴巴集團釘釘COO
持續提升組織的效能和經營效率，一定是所有企業永恒的命題。
這個命題怎么解呢？實際的管理中、組織中有哪些痛點？大概有四類：
第一類，戰略執行兩層皮，戰略很清晰，但做不下去。第二類，日常的團隊工作中，會有一些協作上效率低下的問題。第三類，是知識沉淀和管理的問題。最后一類，是人才管理的問題，怎么樣利用數字化進行人才管理。
在這種情況下，AI可以做些什么？我們可以用AI來加成，逐漸把企業打造成一個敏捷的、自適應的進化型組織，實現逆勢綻放。
關于未來的一些預判：
第一，未來可能沒有 APP 了。你的工作、學習、生活，你的項目管理，你的差旅申請，你的財務報銷，可能直接跟超級助理、跟智能體去交互就可以了。
第二，從個人到超級個體。在不久的將來，大模型一定是無處不在，每個人工作上都應該有個超級助理。它就是你的第二大腦，記憶力比你好，可能還比你聰明一點，但他又知道你的思維方式和風格，一定會讓你爆發出更強大的生產力。
第三，小組織大創新。未來應該有大量的基于場景創新、模型創新的小企業出現。大模型給這類企業帶來的是什么？我覺得是兩個東西，一個叫技術平權，一個叫知識平權，這些東西不再被大公司壟斷。小企業因為速度很快、非常敏捷、很有創新性，所以它的競爭能力是不弱于大公司的。
