上海2018年3月30日電 /美通社/ -- 3月30日，北京首旅酒店（集團(tuán)）股份有限公司（即首旅如家）發(fā)布2017年年度報告。2017年公司實(shí)現(xiàn)歸屬母公司凈利潤63,089萬元，比上年同期增加41,995萬元，增長了199.1%；實(shí)現(xiàn)每股收益0.7734元/股，比上年同期增加0.1737元/股，增長29%。利潤大幅增長的主要原因是本年度公司酒店及景區(qū)業(yè)務(wù)較上年同期實(shí)現(xiàn)較好增長，以及上年同期收購如家酒店集團(tuán)導(dǎo)致合并范圍變化。

中金公司3月研報指出“受益于酒店行業(yè)持續(xù)復(fù)蘇，首旅酒店將迎來高速業(yè)績增長期。重申推薦評級，目標(biāo)價41.22元。”

2017年是公司重大資產(chǎn)重組后第一個完整的會計年度，公司整體經(jīng)營有一個良好的開端，經(jīng)營業(yè)績較上年同期實(shí)現(xiàn)較大幅度增長。在首旅如家酒店集團(tuán)總經(jīng)理孫堅看來，整合存量、消費(fèi)升級和創(chuàng)新是未來首旅如家發(fā)展的三大“引擎”。報告中也指出，重大資產(chǎn)重組利好效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，酒店業(yè)務(wù)盈利能力持續(xù)提升，存量企業(yè)中南山景區(qū)表現(xiàn)出色。

2017年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入841,665萬元，比上年同期增加189,387萬元，增長了29%。2017年公司酒店業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入797,274萬元，占比94.7%；其中：如家酒店集團(tuán)2017年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入705,159萬元，占比83.8%。景區(qū)運(yùn)營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入44,391萬元，占比5.3%。

2017年公司實(shí)現(xiàn)利潤總額100,138萬元，比上年同期增加47,312萬元，增長了89.6%。2017年公司扣除非經(jīng)常性損益后的歸屬于上市公司股東的凈利潤59,508萬元，比上年同期增加44,980萬元，增長309.6%；本期扣除非經(jīng)常性損益后的歸屬于上市公司股東的每股收益0.7295元/股，比上年同期增加0.3165元/股，增長76.6%。

報告期內(nèi)，公司經(jīng)營業(yè)績較上年同期實(shí)現(xiàn)較大幅度增長的主要原因：第一、重大資產(chǎn)重組利好效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，自2016年4月與如家酒店集團(tuán)重組后，公司酒店業(yè)務(wù)盈利能力持續(xù)提升。第二、旅游和住宿市場企穩(wěn)回升，公司存量企業(yè)運(yùn)營層面經(jīng)營業(yè)績較上年同期實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長。中金公司的研報顯示“未來宏觀經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇將帶動商務(wù)差旅需求增長，在經(jīng)營成本上升的環(huán)境下，低效的單體酒店正逐步退出市場，首旅有望在存量整合階段搶占市場份額。”

重組、整合、創(chuàng)新、發(fā)展貫穿著首旅如家的2017年，公司遵循“向存量和中端要效益，向整合要效益，向創(chuàng)新發(fā)展要效益”的經(jīng)營發(fā)展核心，積極探索“酒店+”的發(fā)展路徑，在消費(fèi)升級和行業(yè)供給結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的趨勢下，深度挖掘顧客消費(fèi)需求特點(diǎn)，建立全系列酒店產(chǎn)品，如滿足商旅社交的和頤至尊商務(wù)酒店；針對家庭出行的兒童產(chǎn)品—漫趣樂園；滿足自駕休閑旅游的民宿、營地類產(chǎn)品—如家小鎮(zhèn)；滿足城市年輕人對高科技體驗(yàn)需求的商旅產(chǎn)品；以及滿足小眾人群的跨界定制產(chǎn)品—私享院線等，慢慢向具有人文科技娛樂精神的中高端主題酒店產(chǎn)品延伸和變化。

首旅如家酒店集團(tuán)總經(jīng)理孫堅指出，首旅如家將緊緊圍繞整合存量、消費(fèi)升級和創(chuàng)新三大“引擎”做文章，首旅如家投資改造升級存量酒店，不只改造硬件，關(guān)鍵是如何賦予酒店新的內(nèi)容，以符合新的商業(yè)模式。公司構(gòu)建推動以酒店現(xiàn)實(shí)空間為中心，深層次引發(fā)顧客需求（社交、趣玩、探索等），借助酒店管理平臺、營銷平臺、社交平臺，實(shí)現(xiàn)酒店及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的專業(yè)管理能力，整合更多的資源，極大地延展了公司潛在價值。

“應(yīng)需而動”的酒店創(chuàng)新

消費(fèi)升級風(fēng)口的到來，讓包括酒店在內(nèi)的各種服務(wù)業(yè)態(tài)都想借勢起飛。但現(xiàn)實(shí)卻是，多數(shù)玩家或是不知所措，或是在盲目附和后很快陷入沉寂。在孫堅看來，這歸根結(jié)底源于對“需求”本質(zhì)的誤解。

“從溫飽型到小康型再到個性化，消費(fèi)升級的本質(zhì)不是替代、覆蓋，而是不斷地交互和扭合；我們講中年危機(jī)、中等收入危機(jī)，其實(shí)都是人的需求由單一變得更綜合了。”從這個角度出發(fā)，孫堅認(rèn)為，真正的消費(fèi)升級不純粹是漲價，而是由高價向高性價比、高體驗(yàn)感、高參與度升級，逐漸讓這些要素在產(chǎn)品上真正得以體現(xiàn)。

同時，許多業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，酒店對于用戶房間內(nèi)私密空間的功能性打磨的時代已經(jīng)過去，酒店在保障房間住宿品質(zhì)外，很難再做出一些突破性的創(chuàng)新。而在住宿的功能性需求之外，有什么樣的驅(qū)動要素成為客戶的選擇，才是不同品牌的內(nèi)核。

顯然，新生代在需求上的不斷進(jìn)化，對首旅如家在產(chǎn)品形態(tài)和內(nèi)容上的迭代都提出了全新挑戰(zhàn)。如何在基礎(chǔ)功能性需求上加持“玩”和“體驗(yàn)”，最終驅(qū)動用戶決策？“跨界的產(chǎn)品研發(fā)能力”被提為重中之重，這也由此開啟了首旅如家多向出擊的征程。

從攜手72變共同實(shí)現(xiàn)如家小鎮(zhèn)鄉(xiāng)野趣樂部的智能生活、到聯(lián)合奧飛娛樂攜手打造漫趣樂園IP酒店，再到攜手優(yōu)客工場合力創(chuàng)造“酒店+共享辦公”新場景……在過去的1年多時間里，首旅如家就串聯(lián)集團(tuán)內(nèi)外部各類資源、針對不同人群、不同場景的有機(jī)組合嘗試，已經(jīng)有了漸成體系的落地案例，并且朝孫堅所認(rèn)為的“從住宿產(chǎn)品到生活和體驗(yàn)空間”不斷過渡。

進(jìn)入2018年，首旅如家的住宿產(chǎn)品更新，仍沿著“好住”、“好玩”兩條主線持續(xù)深化。

包括如家、莫泰、欣燕都在內(nèi)，首旅如家正在對旗下幾大主力經(jīng)濟(jì)型品牌改造更新。以迭代后的如家酒店·NEO為例，預(yù)計到2018年底將完成500家如家酒店·NEO的升級。除了基礎(chǔ)的硬件更新，其在大堂區(qū)域增設(shè)簡約商務(wù)空間；另外酒店會不定期聚集手游達(dá)人、coser等一起玩游戲、辦party，試圖以此解決新生代商務(wù)人士的出行痛點(diǎn)和商務(wù)休閑需求。中金公司認(rèn)為“首旅酒店注重進(jìn)行經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品升級并發(fā)力中檔酒店，迎合消費(fèi)升級趨勢，獲取更高的單店回報。”

全新亮相的中端品牌Yunik Hotel，為像95后一樣擁有年輕生活態(tài)度的人群度身打造。以“好玩、有趣”為理念，首旅如家對Yunik Hotel進(jìn)行了前衛(wèi)的內(nèi)容注入與業(yè)態(tài)重塑。

為打造豐富的社群社交和智能娛樂體驗(yàn)，Yunik Hotel在公共區(qū)域創(chuàng)新融入復(fù)合性功能。在這里，可以購買包括護(hù)膚品、旅行套裝等在內(nèi)的各種新潮商品；能體驗(yàn)VR動感單車、智能飛鏢等各種黑科技；能約住客、好友組隊開黑，享受電競樂趣。源于共享辦公的“磨唄空間”也在Yunik Hotel中打造了“咖啡+辦公+娛樂”式的體驗(yàn)場景。這個集衍生品銷售、智能娛樂體驗(yàn)、電競玩樂PK于一身的Yunik Hotel，很可能已經(jīng)徹底顛覆了酒店業(yè)者對產(chǎn)品的固有認(rèn)知。

不可否認(rèn)的是，酒店必須以住宿服務(wù)為核心業(yè)務(wù) -- 包括孫堅在內(nèi)的眾多酒店業(yè)者就此達(dá)成共識；而像這類“新模式”產(chǎn)品的創(chuàng)新，最終也需歷經(jīng)時間與數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)。但回到行業(yè)現(xiàn)狀看，單純靠滿足底層功能需求賺取租金差，這種屬于“舊世界”的投資收益模型會越來越難以為繼。綜合行業(yè)幾大數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)的匯總分析，未來形勢正愈發(fā)逼仄。

“社交、社群只是生活的一部分。未來的酒店空間不會再是一個個割裂開的功能型空間，而是一個集消費(fèi)者生活環(huán)境需求的綜合體。但空間利用，核心的應(yīng)該是體驗(yàn)環(huán)境的營造。盡管今天我們在談?wù)摼频陼r很難具體講出要做成一個什么樣的產(chǎn)品。但首要的前提是產(chǎn)品設(shè)計必須“年輕化”，要與時俱進(jìn)，緊盯著今天的消費(fèi)者。”

從孫堅的觀點(diǎn)可以看到，因?yàn)樘崆案兄缴鐣男隆⑴f消費(fèi)主體已經(jīng)進(jìn)入“交接”，首旅如家全力投入到針對商務(wù)休閑、親子度假、娛樂智能等各類細(xì)分人群的產(chǎn)品設(shè)計與打磨中，其積攢的對新生代需求演變的洞悉和新空間業(yè)態(tài)組合的經(jīng)驗(yàn)，某種意義上講，足以讓首旅如家在這場行業(yè)大變局中占得先機(jī)。

無邊界是生態(tài)圈的“終極形態(tài)”

按照集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，首旅內(nèi)部整合的終極目標(biāo)是在各項業(yè)務(wù)的聯(lián)動協(xié)同下，將整個集團(tuán)旗下的所有資源串聯(lián)，最終將集團(tuán)業(yè)務(wù)生態(tài)圈打造成型。

而作為服務(wù)這一頂層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，首旅如家對信息系統(tǒng)的打通和會員價值的整合已經(jīng)宣告完成。孫堅表示，目前首旅如家已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“三大全” -- 技術(shù)網(wǎng)絡(luò)全覆蓋、會員平臺全流通、生態(tài)體系全價值。包括此前成員酒店會員體系互不相通、各成員間“連而不鎖”的情況已經(jīng)不復(fù)存在。

“在系統(tǒng)、會員全部打通后，首旅如家所有的預(yù)定，不管是內(nèi)部還是包括OTA第三方在內(nèi)的外部連接，所有的附加值都可以通過技術(shù)進(jìn)行實(shí)時的數(shù)據(jù)交互。真正的會員管理系統(tǒng)，是從會員權(quán)益的輸出到會員權(quán)益的連接以及他的全周期、價值度、忠誠度的管理，在內(nèi)部會涉及到很多數(shù)據(jù)應(yīng)用與精準(zhǔn)識別，只有實(shí)現(xiàn)三通（通住、通存、通兌），才可以把所有酒店的價值一體化。”

至于為何是酒店價值一體化為基礎(chǔ)，不同于其他幾大旅游要素，交互時間短、接觸點(diǎn)少，孫堅認(rèn)為，住宿作為生活空間的支撐點(diǎn)，在需求的衍生上具備明顯的優(yōu)越性。

回到問題的核心處，顯然，通過平臺、技術(shù)整合產(chǎn)品，通過服務(wù)設(shè)計重新創(chuàng)造客戶價值，通過打通周邊社區(qū)的生活方式增加客戶黏性和停留時間，并基于此設(shè)計出客戶在目的地的住宿時間、狀態(tài)，這將超越傳統(tǒng)的酒店客房經(jīng)營。

正是有基于此，首旅集團(tuán)全價值生態(tài)系統(tǒng)也由此啟動。而在未來，為首旅如家的多元化收益帶來了更多的想象空間。

孫堅此前表示，首旅如家已經(jīng)與首汽約車、租車完成了打通，并與東來順、全聚德、康輝等進(jìn)行聯(lián)合營銷和顧客轉(zhuǎn)換，以爭取效率效益的較大化。這只是第一步，第二步是真正意義上的社會化 -- 除了布局影院酒店、客房移動端銷售“線上商城”，還有爭取和景點(diǎn)等各類資源的更多連接。

“不止于訂房，全新的全生活狀態(tài)的場景化App‘如旅隨行’，在進(jìn)一步的整合后會服務(wù)于整個生態(tài)圈；首旅如家會員已經(jīng)超過了1億，每年接待的人次超過1.5億。以首旅如家的電商平臺“優(yōu)選商城”為例，兩年前它只有一兩千萬的收入，2017年通過客房移動端銷售超過了兩個億。所以在這樣的會員基數(shù)支撐下，你連接的資源越多，你的價值越多。”